编辑导语：销售作为一个历史悠久、入门门槛又低的职业，有太多的人在这个行业里摸爬滚打。在这篇文章里，作者总结了他对于销售管理的一些看法，以及如何设计好销售管理的指标体系，如何在CRM落地，感兴趣的小伙伴们一起来看一下吧。
本文主要是总结下我对于销售管理的一些看法，以及如何设计好销售管理的指标体系，如何在CRM落地~（狭义销售，本期不包含市场和客户成功）。
一、销售管理的“成功秘诀”
你要是去看书架的话，会发现市场上有太多的销售管理的书，毕竟销售这个职业历史悠久（估计从人类诞生之初就有了），门槛最低（它的门槛比《人人都是产品经理》这本书的厚度还要低），而又是离钱最近的岗位，不乏流传着一些靠勤奋努力就可以翻身的励志故事。那做销售的人多了，写销售管理书的人也多。
我这个人相信万事都有一套很朴素的原理，销售管理的成功也不例外。
销售管理成功=将一套有效的销售管理贯彻落实到底。
听起来好像是废话，我再解释两句（申明：只是一家之言）。
1. 先谈谈销售的情况，才能懂管理
如何做一个成功的销售呢？
我有好多答案，比如说麦肯锡有一个非常著名的信任公式：
信任=（可靠度*资质能力*亲近度）/自我利益取向
可靠度指是否靠谱，资质能力指是否有能力满足客户需求、解决客户问题；亲近度就是和客户关系的亲近程度，自我利益取向指的是解决问题时更关注自身利益还是客户利益。
销售就应该按照这几个维度，设计一整套的SOP流程，来体现自己的可靠、有资质、亲近，从而获取客户信赖。
还有销售就是要搞定人！销售就是要玩转情商！
以上都有道理，销售是一门学问。
但是一个公司的销售呢，它会根据公司的产品、行业、客户需要不同的流程和技巧。不用担心，销售部门的人在这方面比你专业一些，信他们你至少是70分，不信呢，一般你就是40分吧。
总结一下，销售=一套适配公司的标准化流程+N多学不完的技巧+成功的个人风格化。
2. 中层销售管理（组长、总监）
OK，我兢兢业业干了5年销售，现在我升级了，我是小组长了。这个月我要拿下3000万，我辗转反侧，夜不能寐，应该怎么办？
求助一下权威，贺学友老师在销售铁军这本书里说，阿里巴巴的销售团队管理口诀是早启动晚分享中间抓陪访。
你想这句口诀没什么特殊啊，我就是这么管理的，怎么业绩这么差？
但是贺学友老师同时还说：
阿里铁军之所以能够应用这种很普通的日常管理机制，达到出类拔萃的效果，只是因为在早晚会议中更加强调内容，而不是单纯激发情绪。在陪访中更加注重提升销售人员的能力，而不是单纯为了直接签单。
既然在其他企业中，这些环节都是已经存在的规则，只是相对不够合理，那么只要稍加改造，同样可以达到阿里铁军式的结果。总而言之，阿里铁军的销售管理流程和普通企业的并无二致，没有什么特殊的门道，只是把所有人都在做的工作做到了极致而已。
所以诀窍是把工作做到极致！
好像还是有点废话，但是就这么简单的道理，我遇到的很多中层管理都不明白。他们身先士卒，疯狂地给团队内的销售拉业绩。他们宽以待人，只要业绩好，也不管销售怎么搞。一个30人的团队或许可以这样，一个3000人的团队就会出现大问题。
我见过一个管理层大佬，他上任的第一件事，是两周内，陪每个总监开周会日例会。就是为了把管理方法和流程落实到极致，确保每一步每一个细节执行到位，指出目前总监和流程的问题。
其他的方面，比如绩效、团队沟通、满意度、个人成长啥的，当然也很重要！但是我就只说我认为销售团队最重要的就是上面说的，其他的欢迎大家去看各种经典书籍，比如斯蒂芬罗宾斯的《管理学》。
3. 高层管理者（区总及以上）
一旦走上人生巅峰到达这个阶段，你的目光就不能只看3000万的业绩目标了，整个公司的战略都需要考虑。企业战略主要包含产品战略、营销战略、市场战略、人才战略、融资战略、技术战略等。
这个成功的秘诀我还是不越俎代庖了（我也想知道）。
二、指标体系的确定
1. 指标拆分和确定
指标可以分为结果指标、过程指标、行为指标。
结果指标：指的的某条策略的关键指标。过程指标：一般是对于某条策略进行策略拆分，或者过程漏斗拆分的分析，每一步确定一个过程指标。行为指标：在过程指标中，涉及到的销售活动中，抽离出能够确切衡量销售行为是否达标的指标，且和过程指标息息相关。比如：A公司是卖HR的SAAS软件和对应内容的，整体销售分为了市场（市场活动、线索的清洗和培育）、软件销售（卖软件平台）、内容销售（卖课程）、客户成功部门（客户的续费和增购）。
那么对于软件销售来说：
终极的目标是销售业绩，这个是不会变的。
1）第一步
当前公司和团队的情况下，销售团队制定了今年的4个目标，商机数量增加5%，商机赢率增加5%，每单单产提高5%，销售周期减少5%。
2）第二步
针对商机数量增加5%这个目标，能拆解几个小的策略。
比如按照漏斗去拆解商机的来源和转化率，你会发现一部分是市场提供的，我们认为可以用MQL（市场认可的线索）的数量和线索商机转化率=SQL/MQL来衡量。
另外一部分是目前客户池的用户提供的，涉及客户池数量、KA客户占比、大客户数这三个算是重要的过程指标。
所以我们拆解成了以下5个小策略：
保证客户池充足提高客户质量提高大客户数增加MQL的数量提高线索商机转化率对于这5个小策略，我们分别制定对应的过程指标。
3）第三步
针对某个小策略，思考可能涉及到的销售行为，采用一个可衡量的数据。
比如针对提高客户质量这个策略，我们可以认为使用KA客户占比指标作为衡量指标。那么对于行为数据，我们需要看销售的行为：KA客户拜访数。
根据上面的拆分原则，我们可以把目前的整体策略翻译成对应的指标：
2. 不同角色关注的数据不同
上面对指标进行了初步的拆解，但是呢，每个角色需要关注的数据不一样。执行层的人更关注下面的行为指标，管理层则关注整个业务的健康度，所以针对每个角色需要单独考虑。
1）对于一线普通销售来说
他们关心的就是自己的业绩怎么样（目标、实际、差距、预测情况），有啥问题（漏斗不健康？绩效没有达标？是不是落后于其他人？会扣钱的问题更关心），需要做什么（是不是需要多开拓客户？是不是还差3个客户拜访？），怎么做（是不是点击进入某个页面直接可以做这件事），做完之后是不是解决了（状态反馈）。
比如我的绩效考核的一项是每个月的面访需要大于等于15个，否则绩效金额-2%。那我就希望知道自己本月达标了没，还差几个，这几个未来是不是已经规划好了，还缺几个，是不是能一键修改拜访计划，增加几个待拜访的客户。
如果每一个场景下，都能达成上面的操作闭环，就能够将散点的工作变为不间断的改进。
2）对于组长来说
他们关心的就是自己团队的业绩怎么样（目标、实际、差距、预测情况、业绩PK情况），有啥问题谁有问题（谁的漏斗不健康？谁的绩效没有达标？谁跟进客户的方式有问题？），需要做什么（一键提醒组员、关注他最近一段时间的行为数据变化），做完之后是不是解决了（状态反馈）。
3）对于区总或者区域运营来说
他们关心整个公司层面的经营指标，同时也关心团队整体的情况：软件团队的结果指标、内容团队的结果指标、超大客户情况、团队激励政策和人效。比如我们公司作为一个SAAS公司，需要关注SAAS的几个关键经营指标：
获客指标：MQL、SQL，商机转化率=MQL/SQL，订单转化率=合同数/SQL留存指标：活跃指标（核心功能使用率）、留存指标（粘性功能使用率，比如报表）、续约率、续费率（包含增购）经营性指标：ARR（年经常性收入，拨开一些一次性的收入）LTV=ARR/流失率+一次性收入
（LTV-CTS）/CAC=收入的效率
每1元获客成本赚取的毛利越高，收入效率越高。
三、如何落地到CRM
1. 落地的原则和方向
CRM要帮助销售管理把管理方法落实到极致，前期就离不开透明化（有数据）、标准化（SOP落地）、数据化（分析）、细致化（追求极致）4个方面。
后期我认为还有智能化（业务赋能）和情感化（激励）。
1）透明化
数据应该全部录入系统中，销售才能更好获得帮助，管理才能更好地了解现状，分析和发现问题。同时能防止信息被销售带走，导致企业客户的流失。
这里信息的收集主要集中在销售阶段的推进中，以及日常的拜访活动数据。
2）标准化
标准化的销售流程设计，和系统落地，保证销售都能做到75分。
一般体现在销售流程线上化，客户盘点流程线上化。
3）数据化
分析目前的情况，环比同比，定位到问题环节或者人，调整策略。这个体现形式可以看下面的数据指标落地形式。
4）细致化
刚才说了，销售管理方法都一样，为啥别人能做好，就是做到了每一个细节都落实到位。
这件事系统辅助管理层，主要是靠对用户故事和场景的把握，能够帮助管理者把管理方法落地。
比如拜访情况，早上看待拜访的客户，思考现在是合适的拜访时机吗？资料都准备好了吗？看昨天未拜访的客户，确定未拜访的原因，有没有下一步的计划？
这些场景都需要系统功能细节考虑到位。
需要注意的一点是：细致化不代表需要给销售增加负担，让销售事无巨细的都必填到系统。这个会引起销售的反感。
5）智能化
数字化时代的CRM强调对业务的赋能，希望销售不用思考。比如第一家拜访谁，目前情况怎么样？应该采取一些什么策略。
目前智能化还处于初步的阶段，会有一些初步智能化的功能：有一款CRM输入一个客户，就能把各种有效的百度和Google信息展示出来，还能一键发送邮件。
数据预警也算是智能的一部分。
6）情感化
说个有趣的事实，数据表明排行榜是CRM上使用频次前三的功能。
销售团队的情感化激励对于整体业绩的促进是一双无形的手，你很难衡量它的具体价值，但是你十分确定他很有意义。比如，订单实时播报、排行榜、点赞、团队PK这样的功能能够激励员工，增进团队凝聚力。
2. 数据指标的落地形式
前期需要进行数据的收集，保证需要的数据都在CRM中有，且保证销售准确和及时的填写。
后期已有的数据主要用于下面的模块中。
1）工作台（首页）
企业里的员工千差万别，工作能力强的员工可以高效有条理地完成工作，相反工作能力弱的员工则会拖延工作甚至出错，比如体现在时间的管理和工作优先级排序上，能力强员工和能力弱员工的差别较大。
工作台可以在下面两个方向帮助员工：
智能辅助：用户进入CRM后，快速掌握工作进度和调整工作安排提升效率：快速进入需要处理的工作事项，提升处理效率那么其中快速掌握工作进度和调整工作安排，其实就涉及到了数据指标模块。这里通常会展示目标达成情况相关数据、商机阶段数据、绩效中的行为指标数据和绩效结果、其他结果指标和对应的过程指标。
2）仪表盘（驾驶舱）
数据驾驶舱是一个为企业管理层提供“一站式”决策支持的数据中心，它基于BI报表和统计图的能力，汇总企业运行的关键指标，直观的监测企业运营情况。
3）常用报表和统计图
各种分析需求下的报表展示和图形化的统计展示。
四、后期怎么迭代
这其实一个面试官的问题，但是我其实没怎么有迭代的经验（除了随着业务策略变化调整），所以我就思考了可能的方向。大家有什么好的想法欢迎留言~
1. 随着业务策略的变化不断调整
这个不多说。其实跟上面的过程是一致的，不同阶段的策略不同。有些不太成熟的企业，一年就会调整一次企业策略。
2. 与实用工具相结合
比如和报告（日报、周报、月报）结合。
3. 自定义分析
类似于做个简单的PaaS平台了吧，不是家大业大的，感觉也做不了。
自定义指标参数：运用现有的数据，支持用户通过一定的简单计算自定义参数自定义分析报表、统计图、报告：支持用户自定义创建报表、统计图、数据报告4. 智能分析
能够融入业务理解，帮助用户分析。
比如商机阶段分布图，我们认为能够反应业务健康度，但其实如何反应现在主要还是靠人翻译。
未来可以通过系统，分析出下面的结果：该销售商机阶段分布存在问题，属于“开拓客户困难类型”，客户的新增量级远低于其他人，首次拜访成功率低于其他人，但存量客户的续费率高，擅长“国企”行业的客户维护工作。
五、附赠讨论
指标体系的建设只听业务的可以吗？
我说实话呢，就是基本可以，因为他们专业&使用者&数据负责人。
但是产品还是有很大的作用的，我认为是35%吧。
1. 需求调研阶段：拉齐各方
当你进行需求调研的时候，你会发现很多的问题：每个人每个部门的思考都不一样。
可能同一个部门不同团队的指标都不同，每一层次都只考虑自己和向上汇报，没有人全面地考虑不同角色的人应该关注什么指标。
那么上面的部门和人各有各的话语权，如果对外的需求出口都没有确定下来，产品很难继续下面的工作。那产品需要做的的就是对齐。
大致调研了解现状确定唯一需求出口人保证业务思考的维度全面（可选）成立项目组，确定项目的参与人和推进节奏，定期同步进度。2. 需求设计阶段：体现专业度
当基本的需求已经确定后，到了产品设计阶段，产品就是主导了。下面是产品的基本功：
搭框架：模块有哪些、做什么功能、用户是哪些、全面的用户故事梳理做细节：业务流程（流程图）、业务操作（状态图）、信息结构（类图）画界面：交互设计和信息设计，交互是用户操作后的系统反馈，信息是用户看到的内容3. 需求开发和上线阶段：保证需求的落地
需求开发阶段，保证开发进度的正常进行；需求上线后联合业务确保功能的落地，达到最初设想的效果。
比如仪表盘想让总监用起来，就需要宣讲、培训+区总先在管理会议上用起来+数据准确，这里的数据准确是指销售愿意填必要的数据信息+填写的信息是正确的。
这一步也需要业务质检和业绩考核团队的支持，仅凭销售个人的意志，他们更倾向于保护自己的信息以保护个人利益。
所以需要针对上述的情况，有一套落地方案。
4. 效果的评估和不断迭代
在初期的需求目标确定阶段，就应该已经确定了需求上线后的效果评估指标。
B端产品如何找这种指标，又是另外一个话题，改天写个文章专门讲这个吧。不断迭代见第四部分。
OK，文章到这里就结束了，写下来感觉还是有点散乱，慢慢来吧~祝好！
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