对话百思买前CEO休伯特·乔利：不要太在意自我和野心，更多关注你希望以什么样的方式被人们记住
砺石商业评论
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微信扫码465在百思买最艰难的时刻临危受命，仅仅7年的时间便带领这家传统零售巨头起死回生。
对话百思买前CEO休伯特·乔利：不要太在意自我和野心，更多关注你希望以什么样的方式被人们记住
00:0021:55图片来源@视觉中国
文｜砺石商业评论，作者｜吴杨盈荟
本期专访嘉宾是百思买前CEO休伯特·乔利，其在百思买最艰难的时刻临危受命，仅仅7年的时间便带领这家传统零售巨头起死回生，他的很多商业思考对中国企业家有着重要的启示意义。
最好的医生，能让一个人起死回生。最好的CEO，能让一家公司起死回生。
休伯特·乔利（Hubert Joly）正是这样一位商业领导者。他加入全球最大零售企业百思买担任CEO时，这家老牌零售商正面临电商巨头亚马逊的冲击，单季利润暴跌90%，濒临破产边缘。更糟糕的是，这家公司还面临内忧外患的双重打击。公司创始人和董事会发生矛盾，试图将公司买下全盘私有化，内部纷争不断。
乔利用7年时间，创造了零售行业的复苏奇迹。他在2012年-2019年作为CEO执掌百思买。在他的主导下，百思买扭亏为盈，从一家濒临死亡的传统零售公司，转型成为营收逐年持续增长的科技零售公司。百思买的总市值从2012年跌至低谷的25亿美元，一路攀升至2019年超过200亿美元，实现了市值7年增长10倍的商业壮举。
乔利在自己的新书《商业的核心》中将这次力挽狂澜的经历总结成册，对领导者如何从根本上重新看待工作、定义公司、激励团队提出了自己的建议。
今天，中国零售行业正面临着互联网电商和数字化转型的激烈冲击，这与百思买曾经遭遇的困境极为相似。因此，在当下与乔利对话，进一步梳理和总结他让零售业起死回生的方法论，就显得颇为重要。
近日，《砺石商业评论》专访到了这位世界级的CEO，与其共同探讨了过分追逐利益给公司带来的危害，如何以目标和人重塑商业世界，以及成为一个领导者的核心秘密。
关于“起死回生”与公司治理
《砺石商业评论》：你加入百思买公司担任CEO时，其业绩正在快速滑落。你为什么要接手？
休伯特·乔利：2012年5月我接到了我的猎头朋友吉姆（Jim）的电话，邀请我担任百思买CEO。我当时的回复是，吉姆你疯了，我之前没有零售的经验，而且这家公司正处在麻烦中。但吉姆告诉我，他们没有在找一个零售从业者，他们在找一个能带来新鲜经验，知道如何扭转局面的人。我在这方面有着丰富经验，至少应该过来先看看。
因此在跟百思买董事会聊之前，我调研了这家公司。调研让我看清楚了两点：
第一，消费者需要百思买。当我们购买电子产品的时候，我们需要能看到、触摸和感受产品，并向人询问更多细节。
第二，供应商需要百思买。因为他们需要一个展示其数十亿美元研发投资成果的地方。如果它只是沃尔玛货架上的一个小盒子，或者只是亚马逊网站上的一个小插图，那么消费者很难知道产品的作用。
所以，世界需要百思买。
百思买虽然有问题，但都是自己的问题：价格太高了，网上购物体验很差，运送速度太慢，商店的体验恶化。好消息是，自己造成的问题，意味着你可以修复它们。这让我确信，我有足够的资源和机会来扭转局面。然后我说，好吧，我想做这件事。
《砺石商业评论》: 你成为CEO时，创始人试图将公司私有化。怎么处理职业经理人和公司创始人之间的矛盾？
休伯特·乔利：我们的创始人迪克·舒尔茨（Dick Schulze），也是一个大股东。他对公司的发展方向非常不满，所以他离开了董事会，并决定尝试将公司私有化。
当我加入公司时，我告诉员工，无论我们是私有公司还是上市公司，创始人迪克都是大股东。所以我们既是为他工作，也是为其他股东工作。然后，我主动去找了迪克。我穿着西装，打着领带走进他的办公室，把我的简历递给他：“正常情况下，您应该要面试我的，所以我想自我介绍一下。”迪克后来告诉我，我的姿态触动了他。
我努力与大家沟通，并达成和解。如果我们开始内斗，不需要亚马逊来“杀”了我们，我们就会“杀”了自己。和解和合作非常重要。
几个月后，迪克成为了名誉董事长。他没有重新加入董事会，因为我们希望公司治理清晰，但他成为了我的关键顾问。然后我们可以继续前进。
这件事是一个很好的例子。它展示了管理公司与“自我”无关，而是为了同一个目标共同努力——尽我们所能，建立最好的公司。
《砺石商业评论》：亚马逊曾是百思买最大的敌人，但你主张不把亚马逊当成对手，反而当成合作伙伴。你担心过这会加速百思买的死亡吗？
休伯特·乔利：我推动百思买变革的一大战略是与科技公司合作，也包括亚马逊，这就是我这么做的原因。
无论是苹果、微软、索尼还是联想，这些科技公司花费了数十亿美元创造伟大的产品，希望更好地展示它。当然，他们可以建立自己的商店，但一家单一品牌的公司很难这样做。因此，百思买可以去与他们合作，帮助他们展示新产品和商业化。
所以现在百思买零售店里，有苹果商店、三星体验店等等。第一，这对顾客有好处，因为顾客可以比较。第二，这对品牌有好处，因为他们不需要经历建立连锁店等复杂、漫长和危险的过程。第三，这对我们有好处，因为可以给我们带来收入。
我们与亚马逊的合作就是一个例子。他们有kindle、echo，所有的智能设备。亚马逊现在在我们的商店里有一个柜台，他们可以向顾客展示，在一个专业助手的帮助下，你可以用Alexa（亚马逊的虚拟语音助理）做什么。所以亚马逊对此非常满意，我们很高兴，顾客也很高兴。
《砺石商业评论》 面对冲突，你总在试图让敌人变成朋友。
休伯特·乔利：为什么不呢？这是最好的办法。
《砺石商业评论》：目前许多线下零售业仍面临同样困境，受到互联网电商的极大冲击。零售行业怎样在和电商的竞争中获胜？
休伯特·乔利：是的，2012年，每个人都认为百思买会因此而死。亚马逊是一家伟大的公司，阿里巴巴、京东也是。但我认为，过于关注竞争不是正确的做法。线下零售和线上零售从来不是对立的。就像马云已经谈到了新零售。
关键是要把重点放在客户身上。我们要解决的独特顾客需求是什么？我们的独特优势是什么？百思买的顾客都是喜欢科技的人。科技是复杂的，所以他们需要帮助。我们认为这是一个独特的定位，我们能够以其他任何人都无法做到的方式，帮助这些顾客。
让我举个例子。我们有家庭顾问项目。如果你想要一整套家庭智能影音设备，我们的顾问会来到你家，像设计师一样，免费帮助你设计完美的家庭影院解决方案。他将成为你家的首席技术官。
当然，我们也缩小了与亚马逊的一些差距。比如之前提到的，价格对齐，提高百思买网站和APP的购物体验，当天和第二天发货……但我们确实强调了一个独特区别：我们可以帮你做什么？
专注客户，为他们做一些独特的事情，把人、技术、故事结合起来，这就是你获胜的方式。
《砺石商业评论》：你让百思买从濒临破产到扭亏为盈，总市值7年翻了10倍。这种成功是否可以复制？
休伯特·乔利：我可以举出一堆我们当时做过的事情：比如确保价格具有竞争力，将价格和亚马逊看齐；比如提升用户在我们网站购物的体验；比如投资更多商店……但实际上，真正发挥作用的是这些表象背后的东西。
要拯救一家公司，就要定义你要成为什么样的公司。我们称之为“重建的新生”（building the new bloom）。这是一种非常以人为中心的方法，它阐明了我在《商业的核心》一书中所谈论的商业哲学。这个过程，经历了两个阶段。
第一阶段，我从外界得到的所有建议都是砍，砍，砍。你得关闭很多商店，解雇很多人。这种做法就好像人是所有问题的原因，但我认为人实际上是解决方案的一部分。
人们总会把很多注意力放在“做什么”上，但对“如何做”的关注不够。“如何做”是一种以人为中心的方法论。
例如，我在百思买担任CEO的第一周，就走到公司的每一家零售店里，去听一线员工说话。我问他们，你的工作中什么是有用的，什么不起作用？你需要什么？他们有所有的答案。
我们还必须改变公司高管团队。高管团队也会犯同样的错误——过分关注“做什么”，而不是“如何做”。高管团队的关键任务，是创造能量。如何在公司中创造能量？第一，让所有人参与进来，共同制定计划。第二，创造机会带领团队打胜仗，哪怕是一些很小的胜仗，然后庆祝胜利。这是第一阶段。
第二阶段是重建和新生，这有关定义和追求公司的崇高目标。
首先，我们不说百思买是零售商，而是说，我们是一家通过科技来丰富人们生活的公司。科技更具激励性，也有利于扩大我们的目标市场。
然后，改变公司，创造一个环境，让每个员工都能感觉到，他们可以成为最好、最伟大、最美丽的自己，并在工作中找到满足感和快乐。
因此，将人与崇高目标结合，创造正确的环境，是第二阶段需要做的事情。
